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每日優鮮王珺:疫情給生鮮電商的最大啟示是什么?
來源:聯商網 作者: 時氪分享 發布時間:2020-03-11

前端流量的涌入、訂單爆發式的增長、用戶習慣的形成,每一位生鮮行業從業者都看到了其中的機會,但卻不是人人都接得住。供給側任何一環斷掉,都會影響履約的質量,從而損害用戶體驗。

“需求側井噴的同時,也暴露出了整個行業供給側能力被挑戰的問題?!泵咳諆烏r合伙人兼CFO王珺觀察到。

每日優鮮得到的一個啟示是必須要強化供給側的核心能力。王珺將疫情分為前后兩個階段,第一階段面臨缺貨,考驗買手和產地資源快速連接的基礎供給能力;第二階段疫情趨于穩定,增量變少,核心是圍繞新沉淀下來的用戶做商品開發。  

疫情成為了一把量尺,供給側能力、數字化能力、組織能力、網絡效率的長板與短板,都在這次疫情中充分暴露出來。實際上,這些都需要提前布局和長期沉淀,否則仍將面臨“接不住的訂單”。每日優鮮在疫情期間的履單情況,做到了90%以上訂單兩小時達。

這取決于不同企業在早期階段的不同選擇。尤其當一個企業規模不夠大的時候,是選擇沖GMV,還是前瞻性地投入這些成本,把錢投入到核心競爭力上。

每日優鮮選擇了后者,并且還要在供給側、數字化這些核心能力上持續投入。據了解,每日優鮮搭建了超過500人的技術團隊,每年會在技術上投入數億元。王珺稱,“技術第一年就是投入,還看不到水花兒,需要足夠長的前置時間組建起來。如果想要構建一個500人以上的產業團隊,至少要3-5年才有產能?!?/span>

無論是供給側的組貨能力、產地資源,還是數字化管理突破復制瓶頸,最終都反映在每日優鮮分布式連鎖的網絡效率上。

疫情也給生鮮電商帶來了新趨勢。

生鮮線上滲透率驟然提速將引發業態變遷。在商品供應鏈上,食品安全、標準化和方便化需求進一步提升;而線下連鎖零售商也開始轉身,加大力度投入線上。

零售行業不會出現純互聯網平臺式的winner takes all的效應,但王珺判斷,生鮮零售行業會出現明顯跑出來的第一梯隊,有的是純線上的前置倉連鎖企業,有的是線下龍頭商超加線上化服務。

新競爭階段,核心是供給側能力

36氪:疫情對生鮮行業帶來了哪些啟示? 

王珺:我們把疫情分為前后兩段。在第一個階段,疫情確實為生鮮到家行業提供了一定的發展機會。但在需求側井噴的同時又暴露出了整個行業供給側能力被挑戰的問題,尤其是供應鏈和連鎖管理自動化積累比較弱的玩家,會出現比較大的挑戰。

我們得到的一個啟示是必須要強化供給側的核心能力。生鮮到家業態最重要的是供給側核心能力的建設,在用戶端形成持續、穩定、可靠的體驗;在成本側有更高的效率。疫情讓生鮮線上滲透率被加速到了兩年后,玩家之間的競爭進入了新階段,拼的是供給側核心能力。 

36氪:供給側核心能力建設有哪些維度?

王珺:我們把供給側的核心能力分成了兩個維度。一是上游的商品買手能力和產地資源組貨能力,二是分布式連鎖的數字化運營能力,二者缺一不可。

疫情早期,一線城市需求出現井噴,最挑戰的是零售商組貨能力。我們快速調集云南、內蒙、山東、四川、寧夏,包括北京和上海周邊的產地資源,采購人員直接就駐扎到產地里面去,盤活產地資源,在產地組織新的人手,快速組織開工,且在封村封路的情況下協調當地的資源,把貨送出來。

每日優鮮作為多年深耕供應鏈的前置倉生鮮電商,這方面是我們的核心競爭力,所以我們在疫情期間是少有的又有商品、又有穩定配送的玩家。當然線下龍頭商超也在這件事情上吃到了紅利,它們過去投入大量成本建設供應鏈,所以也在這個期間內能夠保證充分的供給,不論是線下還是線上的需求,都能夠捕捉。

疫情到了第二個階段,逐漸穩定之后,最主要是圍繞新的用戶行為形態開發商品。

36氪:觀察到了哪些新的用戶行為形態,做了哪些商品開發?

王珺:剛才講到了生鮮滲透率的快速增加,那增加在哪了?典型的場景是,年輕人以前吃外賣,現在開始買菜了;以前線下買菜的人,開始主動上線了。這樣的情況下都要圍繞新的人群習慣來做商品開發。

消費大數據告訴我們,快手美食,比如“叮叮菜”、方便菜、半成品菜在快速爆發,所以我們快速上線了很多快手美食,包括“名店名菜”這個新頻道。除了提供大量的快手菜,我們也和西貝、眉州東坡等餐飲企業合作,推出招牌菜速成版,給消費者帶來“做飯10分鐘,快樂一整天”的體驗。

總結來說,組貨能力在這里就分成兩個階段,第一階段面臨缺貨,是靠買手能力和產地資源快速構建的基礎供給能力;第二階段進入穩定服務,后疫情時代新增量變少,最主要是圍繞新沉淀下來的用戶做C2B商品開發。

36氪:每日優鮮在全國有1000多個前置倉,供應鏈能力除了組貨和商品開發,實際上應該還包括分布式前置倉的管理。

王珺:對,供應側能力被挑戰到的其實是管連鎖的能力。說實話過去整個行業都在跑馬圈地,不論是開線下店還是開前置倉,很多玩家都沒有建立“管好”分布式連鎖的能力。管好是什么概念,就是跨區域地跑通模型。

絕大多數零售商會經歷幾個坎:點位數多了、跨區域、跨品類,就管不精細了。怎么把分布式連鎖的節點管好,是我們的核心能力。過去5年,我們布局了華東、華北、華南、華中4個大區,近20個城市,1000多個倉,我們是唯一一個擁有全國分布式連鎖網絡的企業,也是唯一把這個網絡做的效率比超市更高,跑通經濟模型的玩家。

36氪:怎么定義跑通模型。

王珺:我們認為就是經營利潤率為正,含掉獲客,以及從大倉到用戶端全鏈路的履約,營銷補貼也都得含掉。

36氪:跑通模型是指一定區域范圍內,還是全國大盤都可以做到?

王珺:全國大盤都能做到這樣的水平,當然有的好一點,有的稍微差一點,但成熟區域今年能夠全部做到經營性利潤為正。

當然,用戶端的體驗更為重要,一端是股東價值,即商業模式可成立;一端是用戶體驗要好。這次疫情我們做到了一是商品售罄率低、缺貨率低,每天晚高峰之前缺貨率控制在7%以內。二是疫情期間,在很多同業都無法提供極速達,變成了8-12小時達甚至是次日達的時候,我們依然有90%以上的訂單做到了兩小時達,用戶妥投率滿意度在95%以上,而且最近我們已經恢復到了最快30分鐘達,這都是分布式連鎖管理能力的印證。

數字化突破跨區域復制瓶頸

36氪:具體怎么管,沉淀的核心能力究竟是什么?

王珺:一是包括商品規劃、選品、采購在內的商品開發,第二是包括商品定價、促銷、推薦在內的商品營銷,此外還有一段是包括備貨、倉配、損耗在內的商品運作,這是生鮮的核心。因為生鮮是短保易損品,所以高頻周轉是最難管的,既要高周轉又不能缺貨,這個平衡很難把握。

我們的解決方案就是做數字化管理,把這里面所有能用數據模型的東西算法化。今天我們1000多個倉,每一個倉里每一個單品每天的補貨計劃都是智能系統完成的,已經達到了完全自動化水平,基本不需要人工干預。

這讓基于系統的復制邏輯能夠實現:第一,大規模復制下,不因為管理的衰減,跨區域管理邊界的出現而降低管理和服務質量;第二,能夠更快地減少連鎖管理基于人的培養周期所造成的復制性瓶頸,讓生鮮零售這個本地化的生意實現了全國性快速復制的可能性。面對疫情,我們核心點是用數字化和智能化來做生鮮,而不是用店長來管。

此外依靠系統化,各行各業的人來,一兩天就可以靈活上手了,縮短了人才的培養周期。當疫情造成運力重大波動的時候,要找很多新員工,這時候培養周期短,利于跨區域復制也能夠滿足短期爆發的需求。

36氪:數字化和系統化不是一個可以瞬時建立的能力,公司從什么時候開始下定決心去做,部署周期有多長?

王珺:我們剛剛給500多人的工程師團隊進行了5周年的慶祝。企業技術能力的培養屬于長線投資。大規模數字化的前提是業務的標準化,第二步是數字化,第三步才會做到智能化。

其次也需要產品團隊伴隨業務團隊一起去成長了解業務,才能夠和業務協作好,把他們標準化的作業邏輯轉化成系統化的技術實現。

技術團隊第一年其實就是投入,還看不到水花兒呢,到第二年開始逐步拉到平均線,第三年才能變成業務的推進器,到第四第五年才逐步成為業務的核心競爭力。一開始都是系統追著業務跑,需要足夠長的前置時間組織起來,如果想構建一個500人以上的產業團隊,我們覺得至少要3~5年才能夠有產能。

36氪:投入了多少資金來做這件事情。

王珺:每年技術投入是數億的,因為這是我們的核心能力。當一個企業規模不夠大的時候,能不能前瞻性的投入這些成本,這就要看不同企業的不同選擇了,是選擇沖GMV,還是選擇把錢投到這些核心競爭力上。

36氪:這次疫情上數字化的能力得到了多大程度的發揮,有哪些能力還需要補全?

王珺:可能這一次快速的響應需求和快速平衡好用戶體驗和成本結構,我覺得最主要的就是依賴數字化能力。未來幾年我們會持續投入數字化,每一件事的每一個節點我們都在推動標準化、系統化和智能化這三件事。

36氪:實際上后端這一系列動作,包括供應能力和技術能力的提升,都是為了前端用戶有更好的體驗。

王珺:一個小理解是,生鮮零售可能還不像純互聯網平臺有非常強的winner takes all的效應,因為沒有玩家能把生鮮線上零售的供給側能力在短期內全部重構,這是不可能的。大家都有供給側的瓶頸,只會存在一批龍頭玩家,長期寡頭競爭,一定要有持續和健康的UE模型。持續、健康增長是行業長期發展的法則,零售是個必然會跨越經濟周期的生意,你可以花點錢加速,但絕不能靠燒錢來支撐。

“平凡人做非凡事”

36氪:組織力問題上,您提到縮短人才培養周期滿足短期需求爆發的一個場景。但長期來看,這次疫情有沒有倒推我們在組織結構上的一些變化?

王珺:組織結構的變化倒還沒有,但疫情讓我們圍繞供給側能力做組織和人才投入的認知更加堅定了。我們在看為什么規模很大的玩家也會在這個時候會出現缺貨,這就更堅定了我們對買手團隊的持續投入??焖俳M貨、開發貨品能力很重要。第二個是看到,為什么出現有很多玩家數字化也投入了,但并沒有出現理想的結果。我們會發現,在數字化團隊上要更加重視data technology,而不止是IT。

36氪:會不會投入了但是沒結果?

王珺:很重要一個點是數字化團隊的文化能不能跟供應鏈的基因相結合。這是每日優鮮最大的挑戰也是最大的競爭力。我舉個例子:數字化團隊的特點是更相信模型和邏輯,更互聯網化,并沒有那么善于跟人博弈和談判;而傳統供應鏈團隊的特點是更依賴經驗,更相信自己,這兩種思路和文化是沖突的。

36氪:怎么解決這樣的沖突?

王珺:每日優鮮建立了一些長期的企業文化,將不同的人團結在一起完成共同的目標。

這個企業文化不能是光喊口號,需要我們整個管理團隊以身作則?!坝脩舻谝弧笔俏阌怪靡傻?,疫情期間我們所有人都在想怎么更好地為用戶服務,包括我們堅持做極速達。然后是“平凡人成非凡事”,大家都有了平凡心就不至于因為太過自我而無法協作,每一個團隊都有自己的性格特點,大家保持平常心,然后一起來做非凡的事情。我覺得,團結不同思維和溝通習慣的人最好的方法就是用一個共同的理想。

生鮮滲透率加速推進到兩年后

36氪:疫情過后的行業趨勢,還有哪些觀察?

王珺:主要是到家需求進一步得到驗證。

在用戶側,以前存量的用戶還沒有完全沉淀下來,我們叫“口袋深度”,這次明顯看到提升。一旦你成為一個用戶30%-50%口袋深度提供方的時候,基本上就開始取代線下業態了。從結果上我們看到,過去一個月我們平均客單價從疫情前的85~90元提到了120元,峰值甚至達到150元。其次在用戶增量上,過去的60后70后開始在線上買菜了;過去叫外賣的用戶開始做飯,會進一步催生出新的品類,包括半成品菜、成品菜等快手美食。我們觀察到快手美食的占比在快速攀升,一個麻辣香鍋面在疫情爆發后銷量漲了90多倍。

在商品供應鏈上,是對食品安全、標準化和方便化需求的進一步提升。在業態側,線上化的趨勢已經不可避免,會倒逼線下的連鎖零售商也開始投入線上化。

一方面線上生鮮零售被推進到兩年后的狀態,同時線下份額也開始往龍頭商超滲透,生鮮零售行業會出現明顯的跑出來第一梯隊,有的是以線下龍頭的商超加上線上化服務為主的;有的是我們這樣純線上的前置倉連鎖企業。

36氪:疫情時間持續比較長,是否可以理解為已經有一些行業洗牌在其中發生,而供應側是其中最關鍵的勝負手。

王珺:我非常認可這個邏輯。簡單來說這一波疫情沉淀下來這些深遠的影響,包括疫情過程中的供給側挑戰,會讓多年構建了商品供應鏈和分布式連鎖管理能力的玩家吃到紅利,不管你是過去的人管得好、大店的積累,還是新興玩家數字化做得好,整個市場的份額一定會更向頭部集中,無論是線上還是線下。

36氪:為什么說每日優鮮分布式連鎖網絡效率要高于超市?

王珺:生鮮零售的結構性成本包括了三大件,損耗、坪效和人效。我們損耗大概全國能夠做到一個點,肯定優于線下業態了。其次是坪效和人效。坪效我們對自己的要求在高線城市是300塊,飽和店模型一平米一天可以做到500塊,也就是一年可以有15萬以上的坪效。一個一年銷售3000萬的倉,倉內有10-13個人左右,一年可以對應250萬左右的銷售額,也是遠遠高于線下的。

36氪:每日優鮮的今年規劃以及資金重點投入?

王珺:我們會繼續強化在商品供應鏈上的統采、直采和自有品牌的建設。從全國整體看來,其實我們的彈藥非常充裕。疫情前我們客單價已經能做到80-90元,每單履約成本控制在15元以內,市場費用控制在3元以內,整體能夠基本打平以及足夠的正現金流。下一個階段我們會持續的把正現金流和資金儲備投入到剛才說的組織建設和技術投入上,這兩點是會持續花錢的,但會平衡好投入和利潤的安排。

36氪:行業的補貼大戰會繼續嗎?

王珺:未來5年每日優鮮一定要實現持續、健康增長,而不是靠燒錢來支撐,我們也建議整個行業往這樣來發展。因為零售的本質是長周期的,行業的夏天可以靠熱錢來支撐,但是一旦行業的冬天到來,靠的就是企業自身的實力。


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